金年会,金年会官网,金年会登录,金年会注册,金年会app下载,在线体育投注,电竞投注平台,真人游戏平台,金年会数字站谢谢各位嘉宾，希望我们最后一场讨论的嘉宾们能给大家带来一些干货以及自己的观点。在探讨“商业信心的”这个话题的时候，有两个信息引起我的思考。

　　最近香港置地这家创立于1889年的百年港资企业，宣布了一项重大的战略调整，它将逐步缩减、裁减内地的住宅开发板块，未来将全面聚焦于高端商业资产的开发运营。

　　香港置地的选择无疑是一个强烈的信号，它告诉我们，在住宅开发面临诸多不确定性的今天，商业地产凭借其稳定的现金流和长期的资产属性，正在成为房企转型和建立行业信心的关键点。

　　同时我们又看到新世界，同样是香港的一家知名龙头企业，他们因为在商业拓展得过快，导致资金链困难，内地很多企业也面临这种情况。所以商业并不是说我们想做就能做的。

　　刚才平安不动产曾总的一句话说得很好，他说，不是所有不动产都能够穿越周期，只有优质的不动产才能够穿越周期。他又提到， 价值的原点何在？租金从哪来？如何可持续增长？我觉得这个问题问得很好，我叫其哲学之问，也是我们的灵魂之问。

　　这一轮讨论，我也来一个问题，就是都说信心比黄金重要，但是何谓商业的信心？何以树立我们商业的信心？

　　所以第一个环节想请各位结合企业实践及个人经验，说说您心中的商业信心的核心是什么？是外部的市场政策红利，还是企业自身的资金实力、人才的经验、创新运营的能力等内生动力？首先有请郜总，您谈谈。

　　郜琰豫：感谢主持人，感谢各位。我简单地先抛砖引玉，从您刚才举的例子来看，我个人觉得是要非常正确地判断当下的形势，认知市场、认知自己。

　　为什么香港置地要着力去发展他的商业？而为什么新世界暂停了轻资产拓展，包括我们绿城中国也是。在目前来讲，看到了龙湖、华润，包括我们到日本参访，看到了很多房地产企业就是用不动产的经营去穿越周期。

　　但是这个时候，绿城中国不是对不动产经营没有信心，而是我们审时度势，看到现在这个市场，以及认知到我们自身的优势在哪里，所以绿城中国还是坚定地把房地产住宅作为绿城的主营业务，不动产的经营作为赋能和辅助性的业务。

　　所以我觉得信心来自于两点，一个就是你判断市场，一个就是判断自己。认识不清市场和认识不清自己的时候，就没有信心了。

　　黎振伟：认清市场和认清自己很重要，这也是个哲学的回答。好，第二位招商局置地资管有限公司执行董事郭总，郭总也是很资深的。

　　郭瑾：这确实是个哲学的问题。其实刚刚说，到底是要关注政策还是关注自身，我觉得这就是外因和内因，其实初中的政治课就学了内因和外因的关系，外因是第一性的、是主导的，而内因就是第二性的，但是它是有能动性的。

　　如果让我真的要选一个，到底哪个是我的选择，我还是会选择内因。但是资金实力、人力资源等等， 我觉得这只是信心的必要条件，但更重要的是公司的文化，包括公司的高层，对整个市/势--所谓的市，就是市场的市，以及趋势的势的判断。

　　我记得2007年的时候，我在香港就是一个小小的房地产分析师，当时参加一个由恒隆陈启宗董事长来招待国内开发商的一个会，当时陈董事长就指着在场的十几二十个国内开发商说，再过10年、20年，你们到底有多少人会剩下来呢？他就说只有1到2个。当时我觉得这个人线年以后，经历了刚才印力姚总说的咆哮的时代，我就更加觉得陈董事长这水平很高。所以一家公司的文化，包括它的灵魂人物对大势的判断比一切都重要，它才是信心的最重要核心。

　　谢谢郭总。您说的也是一个哲学回答，内因比外因更重要，因为外因是共性的，而内因是个性。谢谢您的回答。第三位，远洋集团商业公司总经理孔总，您的经验很丰富，请您分享一下。

　　：我理解这个信心应该两个方面的含义。一方面是对市场的信心，商业消费这个行业已有上千年的历史，到今天虽然形式变化多样，但本质逻辑我认为没变。

　　第二，我觉得很重要的一点是，中国的人均消费水平、消费的比例，要比美国差得多，这就是未来巨大的发展空间。所以站在一个相对长的时间来看，这就是巨大的潜力和市场的机会。

　　另外，从企业自身来看有没有信心，则来自于多方面，一个企业的成长发展肯定是内因和外因结合起来的。但不同的阶段，不同的需求可能就那么一样，我们想要活得长一定是要把风控控制好，要不然一个周期就结束了。我们想要发展快，那一定是机遇把握得准，才能做到速度快；想要比别人赚钱多，一定是专业能力要强。

　　对于远洋来说，也经历了几个周期，目前可能是在最困难的时候，但以后回头看今天，可能也是一个巨大的机会，我认为我们会找到更好的成长机会和空间 。

　　谢谢孔总，您的回答也很特别，您既强调内外因的结合，同时又谈到不同阶段都是非常重要的，如果市场不好、大势不好，你再强也不行。谢谢您的回答。有请最后一位，F.O.G.富尚资产集团董事长、越秀REITs独立董事陈总。

　　黎总讲的这个事，我觉得信心还是来自于对这个大势的一个判断。讲两个例子，最近上海有一个大宗交易，就是仙乐斯广场，上海南京西路的一个重要的地标，成交价应该是21亿人民币，3万块钱一平方米。当时，我记得瑞安给过offer是30亿，4万块钱每平方米，但没有成功。这就是上海核心地段综合性地标最近成交的状态。

　　我们对日本市场也比较关注，黑石在去年年初收购了日本西武旗下的一个大型综合体，花了26亿美元，将近200亿人民币的价格，是日本有史以来大宗交易外资投资最大的一个交易。两个市场是完全不同的市。

　　这样的情况下，日本沉寂30年以后是属于上升期，中国是属于沉寂期中，是下降的状态。这种“生命周期”在所难免。那在这个周期下怎么增强信心？ 我们看到一些内部的报告，包括2005年当时越秀REITs在香港登陆，如今已做了20年的REITs。现在，越秀在中国内地也做了A股的REITs，越秀去年11月还发了一个私募REITs，将广州的一个写字楼综合体盘活了。

　　总结下来，我觉得三个字就叫“开、运、金”，开发、运营、金融的融合运作，这可能是在低效下行期的内功的重要体现，不是单一的某一项，而是三者要融合在一起。

　　谢谢陈总，您还是强调对大势的判断。雷军说得好，风来了，猪也能飞起来。现在风不同了，猪也变了。谢谢各位关于信心的回答。

　　下面观点给出的四个分议题也是很专业的，我们几位嘉宾，他们每人分别选了一个话题，让我们听听他们的观点是什么。

　　首先第一位就是绿城中国商管事业部、绿城资产管理集团总经理郜琰豫总，您选了第三个话题，“跨界融合，探索多元生态的创新组合”。

　　您作为资深的商业地产经理人，有着十分丰富的实战经验，请问商业地产融合发展探索多元生态创新组合的关键是什么？要落地这类创新需要做哪些核心的工作？特别要问到的，对于多数过去从住宅转商业的企业，是从短期到长期的，他们最大的转型难点在哪里？需要组织管理者做出哪些关键的改变？我提的都是核心问题，关键转变。

　　您提的这个问题太大了，我说的只是代表我自己的认知，结合我们自身企业的现状看，不能代表有指导性的意义。因为跨界创新这个话题在商业地产行业里面，尤其在购物中心行业里面提了很多次，大家在这些年提到的，无非就是业态跨界、融合。您说的几个问题合并起来看，就是传统的房地产公司，尤其像我们这样的房地产公司，我们是一个偏科生，不像华润，不像龙湖，不像市面上比较优等生那样，他们是综合发展，我们是一个偏科生。

　　绿城在住宅领域是一骑绝尘，我们的住宅大家都觉得非常棒，我们的品质、产品力各方面是绝对遥遥领先的。但是绿城在商业板块，在商用资产板块，我们的酒店很多，可能有的同行不知道我们有那么多的酒店，绿城现在自持的五星级以上的酒店应该是中国大陆最大的业主。其他的几位老大可能将这些资产卖掉了、分拆掉了，我们是剩下的最大的业主。

　　但是对于房地产商转型，要做多业态跨界经营的，我觉得关键点在于怎么样和主业打通。我们很多同事，包括我本人，刚刚加入这个企业的时候，其实没有意识到这个问题。我一直在想怎么把商业做强做大，怎么把商用资产做强做大，仍然用我自己的三板斧去为企业赋能。其实是错误的。

　　如果你脱离了主业去谈跨界，那只是小范围、狭隘的跨界。所以我们现在也是基于我们企业的现实的，怎么和主业去打通，更多地去跨界赋能，把不同的业态融合在一起。所以这也是被倒逼出来的一个认知，或者说一个感悟。

　　然后核心的能力在于什么呢？核心能力就在于，把这一层窗户纸捅破以后，我们的核心的能力在于几个方面。

　　第一个就是场景的互换，我们原来做商业的时候，知道商业经营就是做空间的经营。可以把商业的空间经营做到最大化，包括虚拟空间都可以上来。

　　但是我们在做酒店这个行业的时候，知道它跟商业行业的运营逻辑是非常不一样的。所以我们现在提出来是叫酒店商业化。

　　所以可以发现绿城系的很多酒店里面，我们甚至有书店、有图书馆，有一些平时很难在五星级酒店看得到的业态，但是并不违和。这样就增加了我们对旅居感的充分感受，同时收益还可以无限地提高。

　　另外在绿城长租公寓板块，我们也借助商业去打通，把公寓和商业结合在一起。所以也基本上可以看到我们很多公寓底下有麦当劳、星巴克，这些商业是我们自持的，不是散售型的。

　　所以这是场景的跨界和空间的焕新，这是一方面。另一方面，就是利用供应链的跨界，把我们的生态圈打通。

　　绿城的商业资产相对比较复杂，我们有酒店，有商业，有长租公寓，有产办，所以我们今年推出了“桂玥会”大会员生态的一个平台，结合整个绿城中国1000万以上的业主会员，把这个会员打通。这样的话，在我们的营销案场里，地产营销和商用的各个生态之间就联动起来了。

　　我们可以把酒店的一些权益，比方说一天两晚的住宿权益、自助餐，或者一些酒店的服务，嫁接到营销的道具里面去。这个跨界，就跨得更大一点。

　　第三，就是业态之间的生态融合。绿城是一个很特殊的公司，我们可能是为数不多的把公寓、酒店和商业，包括产办这几大业态，融合在一个商管公司，这可能在市面上比较少见的，也是因为规模比较小，所以我们在这几个业态里面充分地去跨界融合。

　　比方说我们刚刚拿到了一个轻资产项目，这个轻资产项目面对的竞品非常多，竞争对手比我们强大得多。这是杭州滨江区政府的一个长租公寓项目，当时有万科、龙湖甚至华润都在跟我们竞争，但是最后他们都退了，为什么呢？

　　这里面有个很鸡肋的东西，就是这400多套公寓底下，有一个3000平方米的商业，绑定在一起的，任何一家商业公司去单独算这3000平方米商业，账是算不过来的。甲方提出的条件非常苛刻，但是我们可以把几个业态充分地去挖掘打通，这是我们能成功拿下项目的原因。

　　所以总的来讲，我们跨界运营有两个核心点。第一个就是品质运营，这是我们的商业和酒店的服务力提升。第二个就是开放共赢，除了我们绿城中国的供应链体系，我们还有更多的，比方说有些小基金，或者是其他的一些商业公司，我们也在跟他们做一些跨界融合——绿城把门打得很开，这也是我们的企业特色。

　　谢谢郜总，您的回答很专业。尽管我提的问题很尖锐，但是你回答得很流畅。归纳一点，您特别提到了商业与主业打通很重要，这样跨界才更好。还有您提到的场景互换，谈到了酒店商业化，我觉得还有一个商业社区化很重要，还有提到供应链的跨界，这就是价值打通了。第三个是如何让业态跨界打通。第二位嘉宾，招商局置地资管有限公司执行董事郭瑾先生，您选的议题是一，这个市场风向的把握，商业破局的切入方向。这个话题大家都很关注，郭总有丰富的国际房地产与金融行业的经验，还深耕了招商地产，请问当前中国商业地产的核心痛点及主要难点是什么？其背后隐藏哪些新的机会？房企把握市场的风向，实现商业破局的核心切入点、方向在哪儿？政府有哪些针对性的政策与支持？招商地产又有哪些关键的对策及布局？

　　首先是难点和痛点，痛点就是我们是重资产。现在特别是写字楼这种商业物业，大家都不知道怎么样向下走，这个是难点痛点。另一方面，我现在是反对穿越周期这个说法的，因为现在不是穿越周期，现在根本逻辑是完全变化的。从2000年互联网时代到现在，其实整个中国包括世界都是脱实向虚的过程，房地产就是实，脱实向虚这个过程到现在是加速的，互联网也好，AI也好，这是一个加速的过程。我们现在并不是穿越周期，周期还是有恢复的可能，但是现在完全是颠覆行业玩法的一个过程。招商房托也经历了过去房地产很困难的时期，包括疫情，其实疫情后更困难。

　　我们的打法，举两个实例--一个是shopping mall，问大家一个问题，我们现在都说是要体验型，那一个电影院，还有一个是婚庆场，你们觉得哪个是更加体验型的呢？大家可以想一想，哪个更好？

　　我们可能觉得，现在年轻人都不结婚，婚庆这个场是根本不可能进行下去的。但实际上正好相反，在疫情前后，因为电影运营方破产了，电影院就搬走了。我们当时想了很多办法，后来考虑到周围都有十几间电影院了，我们就招一个婚庆的。

　　当时我们对于婚庆的举办也不是太有信心，甚至觉得商场还是有个电影院好一点。但现在去了解了下，婚庆是非常好运营的，我们都知道租售比如果去到30%是比较危险，但婚庆的租售比只有10%。所以这是商业的不同玩法。

　　另外一个例子就是写字楼，我们现在也有物业是有10%面积做成酒店了，当然酒店的租金水平也不高，但是总比空置好，毕竟项目位置是比较核心的，那在消费降级，特别是差旅费比较紧张的情况下，在核心区域有一个小而美、简单的酒店，其实还是有需求的。

　　政府方面，一些政策的推出，譬如说土地年限的问题应该要加快，这对整个商业物业的杠杆改善有巨大影响。

　　至于招商房托自己做了什么？我们上个月做了一件很颠覆的事情--我们上市的时候，投资业务是做有租金收入的商业物业，然后我们上星期通过股东大会把商业这两个字去掉了。

　　所以回归第一性原理，从实向虚的这过程中，我们剩下什么？说句不好听，我们就剩下肉身了，肉身是需要住酒店的，而服饰等这些都是网购了，所以原来商业我们能投写字楼跟零售物业。现在是可以投酒店，甚至住宅都可以投，只要它有租金收入。所以我们现在非常关注香港的学生公寓，包括开始逐步看东南亚的一些市场，谢谢。

　　谢谢郭总，您的回答也很有观点，难点总体上大家都是这样，但你不同意穿越周期，我觉得也是，现在是颠覆的时代，你想再等五年，没得等，你不变肯定是死掉了，所以这个周期是不存在的。您又谈到了今天要做的深度体验，其实很多东西就是如何把常规的做新、做深、做透。您最后一点很特别，把商业去掉，这个很难，招商很大胆。还有一点，从央企的角度提出来政府少干预，我们给点掌声，谢谢郭总！

　　我们下一位嘉宾，这也是一个重磅的嘉宾——远洋集团商业公司总经理的孔繁琢总。

　　孔总选的是第四个题目，“轻资产的实践路径与未来方向”。孔总既有高端住宅的开发经验，又深耕商业投资与运营，特别是拥有远洋与太古合作的实战经验，很难得，现在行业都提“避重就轻”，今天大家都想听这个问题。

　　那请问孔总，如何准确定义商业地产的轻资产及核心范围，是不是让我输出就是轻？做轻的核心难点是什么？企业要把轻资产做深做透，必须抓好哪几个？请结合你的实践简要回答。

　　大家讨论轻资产，还是希望更多从这个领域实现新的增长点，但我的理解其实没有重就不会有轻，如果没有人投资重资产，其实就可能没有人做轻资产，这两个本身是不可分割的关系。只不过以前大家对于重资产的关注度更高一些，现在作为投资人，我认为市场上出现了投资人的分级分类，商业运营本身的分级分类。原来是我们自己做远洋项目的投资人，但现在也有收益诉求，和现在的行业也是略有差距，所以有新的、追求稳定的一些险资或者其他的市场化的REITs投资人，就是投资人发生了变化。

　　第二，远洋原来是只做自己的项目，没有精力让更多团队去做轻资产。现在随着我们自己资产的逐步开发、投资到退出之后，我们团队有经验有能力去帮助或者和其他负责人配合把其他资产做好。这是一个新的市场的空间。

　　但是作为投资人，我们觉得只有优质的资产才会投资，但是市场上还有那么多不优质的资产，也得发挥价值，我们的作用就是能让这些不优质的资产或者不健康的资产，慢慢地通过诊断，通过恢复康复，通过治疗，变成相对优质的资产。

　　我觉得远洋就像综合类的医院，什么病从前到后都能改，但是这里面也有我们自己的特长，我们擅长做综合体，擅长于非标类的业务，擅长于投资退出。远洋在不动产领域都是核心资产，基本上都是比较好退出的，这也是因为从前到后我们有多个完整的链条，就是每个环节都有关键的领域。

　　第二，有几个关键点，第一个是需要有自己的标杆的项目，不管你做轻资产还是重资产，都有自己的标杆项目，这是个基本条件。

　　第二是要有一个好的团队和资产，从我们来说，更希望有长期合作的好的投资人，能建立一个更紧密的互相支持、互相理解的关系，特别是在困难的时候能一块想办法，而不是说在市场好的时候大家就顺势而为，因为这个相对来说是容易的。困难的时候，大家怎么去面对合作伙伴，面对合作，这是我们能够去不断挖掘的领域，包括我们品牌消费者都一样。

　　第三点，我们在自身的优势方面，发挥好综合体的开发、运营、退出，包括非标业务。在非标业务上我们对整体要求很明确，就是对外做的所有的报告，除了公司介绍之外，其他的内容都是不允许粘贴复制的，所以我们对每个客户要做深入的理解和研究，用心地去做好每一个服务。

　　谢谢孔总，您这个观点也很棒，特别提出无重就没有轻，所以你没重，你做轻别人是不相信你的，你没有标杆项目，别人怎么信你呢？还有一个就是擅长点很重要，综合体、非标，我既投入又可以退出，这很重要。还有稳定的投资者，这些都是我们做轻资产很重要的条件。没有这些东西去谈轻资产，那就是无源之水了。最后一位嘉宾是我们老朋友，F.O.G.富尚资产集团董事长、越秀REITs独立董事陈总，您选的第二个题目，“REITs新纪元存量资产如何释放价值？”陈总作为香港越秀REIT的独董，对国内外REITs有极深的洞察，当前大量的商业地产期待着REITs盘活存量，国家已局部启动，但推进谨慎。想请问国内REITs发行的内部障碍、资产、企业准备，和外部的瓶颈、政策、市场配置分别是什么东西？存量资产要逐步释放价值，要REITs发行水到渠成，企业和市场需要做好哪几步关键的铺垫？结合越秀以及国际内外成熟的经验，您给大家做一个分享。

　　很深的问题，不是两分钟能解答了。我观察国内REITs市场是一个绝对的蓝海市场，现在国内地产存在一个巨大的困局，但是REITs这个市场是一个萌芽阶段。内地到现在为止发了76单公募REITs，这个数量在全球来比，它已经超过了新加坡加香港两个市场五十几单的REITs总数量，但是中国内地76单加起来整个REITs资本市场规模基本上才两千多亿人民币，而全球的REITs市场总货值是2万亿美元，其实也不是很大，如果和马斯克一个人就要1万亿美元的薪酬来比较的话，对吧？在这个状态下，倒推中国76单REITs，个头都比较小，有待未来高速的膨胀发展，这个市场是一个不容小觑的新兴市场。

　　因为我是做美元基金出身的，我们最早是在波士顿成立的富尚资产Fields of gold，F.O.G.很多人问我是什么意思，Fields of gold是金色田野的意思。我们看重的就是投资底层的这逻辑，所以在中国内地，REITs市场很有可能是未来房地产市场的一个出路，但现在这个出路还不是很明显，公募REITs上市很困难的，但是现在我们在谈的像越秀去年11月份发的这单私募REITs，它就不用这么繁琐的上市过程，照样可以在国内进行盘活。

　　但是纵观全球的市场，我觉得我们也不能老内卷。我们现在比较关注国外的市场到底都在干什么，像东南亚、新加坡这些市场的是很是活跃的，包括日本也很活跃，但它的Cap Rate就已经很低了，只有3%-4%，昨天我们谈了一个新加坡的资产，三点几的Cap Rate怎么去投？

　　还有一些市场很有意思，比如说中东，迪拜和阿布扎比，我们上周在阿布扎比带了几个中资的开发商和大型建造企业去迪拜，跟迪拜的土地局去谈。他们对REITs很感兴趣，对于中国的建造水平很感兴趣，而他们的REITs市场绝对也是一个还比中国弱的新兴市场，像迪拜房价也就是3万块钱人民币。

　　所以在这样的状态下，我们不要把眼光都封在国内继续内卷或者内耗方面，要多看看别人在干什么，然后通过一些创新性的思考，去激活自己企业创新型的金融模式。

　　刚才招商郭总也提到，他们在看香港的资产。香港绝对又是一个复兴的市场，最近香港市场开始走俏，以前一直沉寂。我们应该把自己的视野放宽，来看自己的定位是什么。

　　谢谢陈总。您谈到的2000亿人民币和2万亿美元，看似很大，但其实对我们巨量的资产还是小的，所以您提到的REITs不是我们的终极目标，而是我们投资的底层逻辑很重要。时间关系，我们每人总结一句话，谈谈自己的观点。

　　我总结就是，做不动产行业的经营者也好，操盘手也好，核心就是四个字——创造价值。

　　一句话来总结，既要有顺势而为的进取，又要有逆势而不为的勇气，还要有不断学习、灵活转身的智慧。

　　我是一个比较坚定的乐观主义者，也是一个长期主义者，所以我的总结就是：站在未来看今天，可能是一个非常好的时代，格局重塑给更多的人提供了机会。站在今天看未来，也一样是一个非常好的时代。希望在那个时候，十年之后我们依然在牌桌上。